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彼得·威廉姆森（Peter Williamson）是INSEAD亚洲商务及国际管理教授，多年来担任多家公司的业务策略和国际扩张顾问，其中很多公司来自于包括中国、印度、日本和韩国这样的亚洲国家，并和长江商学院教授曾鸣合作撰写了很多中国企业战略和国际化的论文。
前不久，他来到上海，参加布隆伯格主办的亚洲领导力论坛，在论坛上发表了一些有关中国企业如何发展领导力的看法。论坛结束之后，他接受了《第一财经日报》的独家专访，为中国企业的国际化和打造国际知名品牌提供了很多看法和建议。
“中国未来的发展会更加强劲”
《第一财经日报》：面对日本与韩国公司之间的竞争，您觉得中国公司应该如何在未来去面对？
Peter Williamson：日本的优势在于技术和工艺，所以中国必须在这两方面提高，才能和它竞争。和韩国公司竞争就相对比较容易，他们的产品和中国的差不多，而且都是在发展中国家销售得不错。这些中国企业都可以做到，中国企业要做的就是先在发展中国家，然后向发达国家市场渗透。比如说华为就是首先去了柬埔寨、老挝、非洲的国家，然后再进入美国和欧洲市场的。
《第一财经日报》：但是海尔的路径与这个恰好相反，它是先选择进入发达国家的市场，然后再进入发展中国家的市场，它做得不对吗？
Peter Williamson：没有一种绝对的路径，每种方式都有好有坏，看你怎么选择。比如说海尔一开始就要去美国、欧洲和一流对手竞争，这就需要它对自己的产品非常有信心，同时可以知道国外的竞争水平是怎样的。如果它选择从发展中国家开始入手，像华为一样，它的国际化可能会比现在更加顺畅一些。十年前宏碁也是先从美国市场开始国际化的，但亏了很多钱，后来它开始主攻东欧市场，等那边做好了再进入西欧市场和美国市场，结果比以前更加成功。
《第一财经日报》：有很多经济学家将中国企业和印度企业相比，您如何看待中国和印度企业各自的优势呢？
Peter Williamson：印度和中国企业的竞争在未来会更加激烈，但是也会有更多的机会，印度可以把产品卖到中国来，中国也可以把产品卖到印度去。印度企业目前的优势主要还在软件和生物化学方面，中国企业目前也在大力开拓这些领域，因此肯定会面对一些竞争。和印度相比，中国有两大优势，首先中国的基础设施要远比印度好，其次是中国有更多受过良好教育的人群。印度的教育体制也不错，而且有说英语的优势，但毕竟只有少数人可以享受到这种教育。
“购买品牌不是完美的解决方式”
《第一财经日报》：有很多中国公司不希望中国仅仅只是一个“世界工厂”，他们希望发展自己的品牌和研发，沿着价值链往上走，您觉得这一点对于中国公司来说有多重要？
Peter Williamson：确实这一点对中国公司来说非常重要。因为国内市场和国际市场的竞争都非常激烈，所以只是做制造是不可能赚很多钱的，这就迫使他们去研发和创造品牌。沿着价值链往上走的过程也就是一个提高生产力的过程，并会创造一些高附加值的就业岗位。我也看到中国一些比较优秀的公司已经开始这样做了，比如说华为一开始只是做简单的交换机产业，但是已经开始生产最先进的3G手机了，它的研发能力也很强。
《第一财经日报》：中国公司还缺少像华为和海尔这样的国际知名品牌，您觉得要在未来几年大力发展中国的品牌有什么捷径没有？
Peter Williamson：收购知名品牌就是一个快速发展自主品牌的有效途径。当然其中也有风险，比如说你要考虑一下别人为什么把这个品牌卖给你，是不是这个品牌已经不行了。在购买品牌之前，首先要了解这个品牌是不是健康，其次是看你能不能管理这个品牌。所以说购买品牌虽然可以使你建立品牌的过程迅速一些，但并不是一个完美的解决方式。
中国公司收购品牌时，最好选择那些实力和影响力都比较强，但因为生产成本太高而亏损的品牌，然后利用中国目前比较廉价的成本要素来使这个品牌实现盈利。联想收购IBMPC就是这方面的成功案例。几个月前海尔收购美泰克失败未必是一件坏事，因为当时的价格太高了，这个品牌当时不值那么多钱，所以不买可能是一个更明智的选择。
《第一财经日报》：如果说中国企业要建立自主品牌的话，您觉得关键的地方在哪里呢？
Peter Williamson：我觉得最好的方式是先把所有的资源都投到一个领域，在那个领域打开缺口再慢慢扩展和延伸出去。中国公司现在有个问题就是同时做很多事情，结果每一样都做不好，应该一开始少做一些，争取做精，然后再发展开来。
上海振华港口机械(集团)股份有限公司一开始是帮助别人做装配，在这个过程中他聘请了800位工程师进行改良，做出了比原来更好的产品，然后再慢慢扩展到整个设备生产中。目前这家公司在这个行业里面已经可以数一数二了，现在又开始做机场里面的停靠桥方面的业务了。
成功的公司并不会说我们要做便宜的，他会说我们要做产品最好的，技术最好的，但同时价格又是具有竞争力的，所以一开始做一定要有一个重点。要不就针对一个比较小的市场做大，要不就针对某一种产品做精，真正成功的都是一开始比较有焦点的。
“跨国并购并不是一个战略”
《第一财经日报》：有两种不同的看法，一种看法认为中国企业应该利用目前的制造优势参与到全球分工中去，不要太强调自己的品牌；还有一种说法是中国应该利用现在的制造优势，大力发展自己的自主品牌，您倾向于哪一种观点？
Peter Williamson：要不要发展自己的品牌是要因行业和产品而定的。有些产品主要是侧重于产品本身，就没有必要花很多钱在建设品牌上，它只需要专注于生产就可以获得成功。比如说做手机电池的比亚迪它就不需要品牌，它只需要做到质量好、成本低和具有灵活性就够了。但是有的产品和行业则需要在品牌上长期投资，一旦你的品牌建立起来了，你的利润率就上升了，就可能获得持久的成功。也有些公司希望两个都要，但是比较困难，比如说以前的宏碁既有自主的品牌，又为别人做生产，它现在就把制造这一块分出去了，专注于品牌建设。没有一个选择是放之四海而皆准的真理，问题在于一旦你作出了选择，就一定要坚持你的选择。
《第一财经日报》：您的同事W·钱·金和勒妮·莫博涅推出了“蓝海战略”的思想，您觉得中国企业能够从中学到一些什么东西？
Peter Williamson：我认为中国企业可以从中学到两点。第一是现在光自己做好已经不行了，还要和别人做得不一样。以前中国企业都是什么赚钱便一窝蜂地挤到那个行业，结果大家都不赚钱，最典型的案例就是电视机行业。成功的公司一定要有自己的生产方式，自己的技术，自己的品牌，而且是和大家不一样的，这样才可以成功。
第二就是很多公司总是想着要加一些东西，从而使自己的产品质量和服务质量更高，但同时更贵了。我的建议是并不是加东西就好，甚至有时候要去除一些对客户不重要的东西，再加一些对客户来说重要的东西。比如说一些航空公司在商务舱加一些巧克力或者各种各样的服务，结果反而把行李丢掉了，这就不是一个好的选择，因为你不知道哪些对客户来说是最重要的。
在这个问题上，中国公司作为一个后来者，他们可以有机会看看市场的情况，了解哪些对客户来说是最关键的东西，结果反而可能会有一些优势。因为很多外国公司的思想很固定的，不愿意丢掉已有的东西，结果东西越搞越复杂。比如说微软的Windows软件，我们平时用到的功能大约5%都不到，如果中国公司能开发一个功能简化一点的系统，只要能完全满足消费者需求的话，就有可能会更加成功。
《第一财经日报》：过去两年，许多中国企业展开了跨国收购，但成功的案例不多，您对中国公司的海外并购有些什么建议呢？
Peter Williamson：首先跨国收购并不是一个战略，很多西方公司也认为跨国收购是一个战略，这是不对的。关键首先在于你要知道自己想成为什么样的公司，如何打败竞争对手，再看这样的兼并是不是能够帮助达到我们的目标。其次在于在跨国并购过程中看公司的利益相关者，包括当地政府、客户、雇员和供应商等方面是否赞同，这是一个复杂的过程，各方面都要考虑到。几个月前中石油收购优尼科没有成功，关键的原因在于受到美国国会不公正的待遇，美国人一直教导别人要开放市场，但是一旦你要跑到美国市场，他们就关门了，所以这件事情对于中石油是不公平的。第一个吃螃蟹的人总是最难的，成为常规的话压力就比较小了，比如说有许多中国公司在国外买了一些小型的技术公司，就不会有太多的人关注他们。