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毫不妥协地维持IBM的高贵血统，这不是联想的出路。
一种高贵的幻影正在联想徘徊。
IBM在2005年5月份把10000人的负担正式转嫁给联想之后，又宣布全球另外裁员13000人。计划还未实施，便遭到了IBM员工联盟、国际联合会、工会及部分员工的强烈抗议。当初，IBM谈判团队抓住了联想“以买求变”和对IBM品牌与团队的膜拜心理。他们以客户的名义，要求联想保留一切原来的做法，一切按照IBM先前的规格，保留原本过多的人员，甚至维持这些人本来就偏高的薪水，还成功地把联想集团总部挪到了纽约。联想全盘接受了IBM的要求。
现实耐人寻味。IBM在美国大本营惨败给戴尔与惠普，联想却一直在中国本土把戴尔和惠普压住。为什么？是联想的美誉度还是联想的高品质在起作用？都不是。是联想的低价格和轻服务！正是因为联想对PC的定位只是一件出门就要降价的日用品，尽量少地投入服务，与众多渠道商分而治之，才有了联想30亿美元的销售收入和1亿多美元盈利的业绩。而美国的IBM PC恰恰相反：端着皇族高品质高服务的架子，成本降不下来，高达90亿美元的年销售收入，近几年却要品尝10亿美元的巨额亏损。
幻想成为贵族的联想，显然一下子将自己置于极为被动的位置：在大众市场上不惜一切代价保护IBM高贵的皇族血统！在PC已经沦落为日用品、IBM PC的高品质承诺已经成了自娱自乐的奢靡时，不少客户弃IBM而选择戴尔和惠普，联想凭什么去恪守PC的高贵血统呢？
在联想正期待着高贵血统时，在“保护客户利益”的鲜明旗帜下，戴尔、惠普、苹果和东芝正大肆抢夺原IBM的客户和经销商。惠普公司4月11日宣布，在近日与美国数个机要部门签订了产品合同，其中包括美国空军部、国防部与能源部。戴尔则继续走他的平民路线。坚持所有的PC都是日用品，2005年开始接连降低几款PC的价格。而且，世界一流消费类电子厂商，都在为“消费电器大规模生产时代的终结”做准备，他们纷纷调整资产结构，避重就轻，瞄准了数字家庭的新战场。惠普捷足先登，集中推出集成影像产品200多种，以全力抢占客厅市场。戴尔也不再专注PC，推出了液晶电视机、打印机等系列影像集成的高端产品。在这样严峻的时局图面前，联想却把全部的想象放在了IBM PC的高贵血统上，不能不让人捏一把汗。
敬畏和崇拜，将对正在进行的管理整合产生冲击。如何平衡拿着高薪却从事一般工作的原IBM雇员与拿着低薪却从事高层管理工作的联想雇员？如果维持高工资，IBM PC业务的亏损局面没法扭转；如果实事求是地降薪，又面临着人员大规模出走的被动局面！另一个矛盾：身处赢利市场的中国雇员拿着低薪，运作亏损的美国雇员却拿着高薪——在同一个公司中竟然不能实行统一的绩效考核办法。
当年，索尼并购美国哥伦比亚电影公司，盛田昭夫怀着自卑心理，完全授权给美国团队经营管理，让那支豪华团队在享受美国高薪的同时，还享受着日本的终身雇用制，结果几年下来造成了27亿美元的亏损。后来，出井伸之抛弃原来索尼沿用的管理高层的私人情感纽带统帅美国公司的做法，而是把索尼美国作为美国公众公司来管理。公司管理层在享用美国高薪的同时，必须按照规则行使授权，并且接受绩效考核与惩罚。
人们对自己不具备的东西往往会形成幻影。IBM的贵族文化无法拯救联想。反过来，联想在中国市场上经常表述的无伤大雅的高贵理想，比如“产业报国”，也不应该带到美国去。
联想真正需要的也就是少一点幻想，回归联想最原生的商业精神：创造出令人激动的产品和服务。把客户利益放在第一位，一切围绕着客户知性和感性，展开公司的优先次序和组织次序。经由客户这个组织的外生变量，催生公司的责任流程和责任型组织。 （作者为首钢企业成长研究所所长)